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东风汽车股份:改革是打开发展之门的钥匙

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东风汽车股份
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厂商投稿
2022/12/16 21:16
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——来自东风汽车股份有限公司的报道

 

【本网武汉讯】据东风汽车股份有限公司(以下简称“东风汽车股份”或“公司”)最新消息:1-11月,销售汽车120518辆。其中,新能源车累计销售18225辆,同比增长51.9%;海外出口累计销售7469辆,同比增长58.2%。

 

 

今年以来,在经济下行压力大、市场竞争加剧、疫情反复的严峻形势下,东风汽车股份坚持用“改革”寻找发展“钥匙”,持续增强市场适应能力、优化产品结构、提升组织效率,全力争取最好发展结果,不仅在激烈的市场竞争中站稳脚跟,努力跑赢大市,还在部分细分市场上处于领先。

 

“领先战略” 回答前行之问

 

随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段,东风汽车股份也适时调整发展战略。

 

2021年3月,东风汽车股份正式发布“领先战略”,提出未来五年努力实现“五个领先”——高质量发展领先、国际化领先、新事业领先、体系力领先、获得感领先。

 

“五个领先”,成为东风汽车股份未来发展的战略方向,引领着东风汽车股份加快改变发展方式,聚力高质量发展,实现新旧动能转换。

 

然而,在新的市场竞争环境下,如何走出面向未来的高质量发展之路?这是东风汽车股份的生存之问,也是聚力“领先战略”前行之问。

 

面对行业“五化”带来的科技变革,东风汽车股份不仅看到了技术升级、消费升级、商业模式转型带来的机遇,也清晰认识到“业务分散、组织管控弱、管理效率低”等弊端,开始全方位改革。

 

根据“市场导向、目标导向、价值导向、效率导向”原则,东风汽车股份以“商品和业务优化”“组织和人事优化”为两大改革支柱,推动事业发展的扁平化、专业化、集聚化,构建更有活力、更有效率的领先发展新格局。

 

——关退并转,优化产业布局。聚焦轻卡,发展VAN车,推进LCV(轻型商用车)新能源跨越发展,主业向优势性、战略性、前瞻性产业集中,把主业做精做强。

 

一是按绩分配,激发企业活力。深化“三项制度”改革、分配制度改革,业绩升薪酬升岗级升,业绩降薪酬降岗级降,倡导市场导向项目负责制,构建中长期激励机制。

 

二是放水养鱼,释放发展活力。加强科技创新,推动产品优化升级、服务升级,重建品牌价值体系,推进数字化转型。

 

三是腾笼换鸟,提高资源配置效率。整合制造资源, 提升高端制造水平;优化研发资源配置,建立二级研发体系;整并营销资源,实行海外业务公司化运营,推动新生态、新能源跨越发展。

 

四是筑巢引凤,打造集聚人才“强磁场”。以“内部提拔培养+外部引进”相结合,打造大批一流科技领军人才和创新团队,培育规模更大的青年科技人才队伍,构建更具活力的科技人才激励机制。

 

“既要面对外部市场环境变化,又要解决自身存在的问题和风险,还要追求发展的高质量,唯一的办法就是全面深化改革,打破坛坛罐罐,如果我们还墨守成规,固守原有城池,那就没有未来。” 东风汽车股份总经理李军智如是说。

 

“时代在进步,行业在发展,竞争在加剧,抱残守缺、小富即安只有死路一条,只有改才有出路,只有变才有希望。”东风汽车股份党委书记刘辉表示。

 

在节骨眼、要害处用力

 

从2021年9月起,东风汽车股份启动发展史上最大规模、最大幅度的组织体系变革。

 

——成立制造总部,统管制造相关职能部门和分子公司、事业部,按照提高组织效率、产能资源协调、营销接口统一、提升物料需求效率等原则,对制造体系进行优化。 ——成立商研总部,按开发轴、业务轴、资源轴划分商研职能,建立以市场洞察、商品企划、成本管理、项目管理等为主要职能的商品企划部,加强商品规划能力。

 

——成立营销总部,统一营销窗口,成立轻卡、小卡、VAN车、专用车、行业客户等五大军团,全力打造链接客户的敏捷化组织。

 

——全面深化财务、人事、采购等系统改革,推动财务系统向战略型财务转型,建立更高效的人事体系,推进采购管理体系专业化、通用化及标准化,不断释放发展活力。

 

组织体系的改革尽管艰难,但改革后的变化也显而易见——

 

商研总部下属的商品企划部、商品研发院“携手作战”更加紧密,针对用户用车场景联合开展市场调研,建立客户需求特征地图,在设计端对客户需求做到“了如指掌”。

 

适应性开发人员深入市场,直接坐上客户车辆,实地了解客户的应用场景和使用习惯,倾听经销商、终端客户对产品的诉求,让客户诉求得到快速回应。

 

制造总部以订单管理部为核心,协同营销和研发部门搭建了营销接口统一平台,将供应商的资源与市场需求及时进行匹配、调整,避免了工作无头绪、信息断层、指令错误等情况的发生,为满足客户需求提供了有力保障。

 

后方支持团队也由“管理型”变为“服务型”,从在办公室办公变为深入一线为客户“打工”,东风汽车股份全面建立起以客户为导向的考核机制。

 

全价值链反应快了,产品更贴近客户了,东风轻型车品牌力持续强化。连月来,东风轻型车大客户购车签约活动陆续在河南、北京、天津、陕西等地举行,东风轻型车正加速成为矿区线路维护、冷链运输、农产品运输等领域新宠。

 

改革的关键在人,当每个人都“拼命奔跑”,企业自然会活力迸发。如何让每一名员工“拼命奔跑”?东风汽车股份开始新的探索。

 

——全面深化“三项制度”改革,全面推进任期制和契约化管理,对于连续两年评价为D或当年评价为E的,解除聘用。2021年度有3名高管任期考核不胜任退出,5名高管年度评价排名末尾进入岗位公开竞聘。

 

——干部队伍结构大幅度优化。2021年9月以来,东风汽车股份科级机构由267个压减至180个,压减幅度33%。中层管理人员由原来的333人优化至241人,优化幅度28%。所有改革单位中层管理岗位全员竞聘上岗,机关科级干部全部去行政化。

 

——健全以价值创造、业绩为导向的激励约束机制和退出机制,坚决打破业绩平均主义、收入平均主义。在研发体系中,东风汽车股份建立岗位价值与项目贡献相匹配的差异化薪酬体系,将研发人员的收入与产品进入市场后1-3年的销售表现紧密挂钩,市场表现好、项目成功了就有高收入、高激励,市场表现差、项目失败了,在收入上也相应体现。

 

在营销体系中,营销一线人员激励方案进一步优化,不再论资排辈,薪资与实际工作成果相挂钩,市场表现好就有高收入、高激励,在业绩翻番的情况下,驻外营销人员薪酬可问鼎百万。“原来一线营销人员都不愿意出去跑市场,薪酬体系调整后,一线人员不到月底都不愿意回来。”营销公司一位营销人员说。

 

此外,东风汽车股份还推行了一些创新的激励方式,如导入高管业绩薪酬“对赌机制”,对关键领域高管,推进职业经理人制度,正向不封顶,负向绩效薪酬可为零。

 

为担当者担当,为干事者撑腰。尽管很多探索还在路上,但“价值创造、业绩表现”的用人导向已深得人心,让更多人看到成长的希望。

 

如今,在东风汽车股份,听到最多的就是干部员工感叹“压力大”。不过,相比于以往,大家更喜欢今天这种“有压力”的状态,因为企业有前景,个人有发展,收入有提高,未来有奔头。

 

切实用好改革“关键一招”

 

全面深化改革,只有进行时,没有完成时。

 

2022年,东风汽车股份的改革步伐进一步加快,一系列创新改革举措接踵而来。

 

4月,东风轻型车智能制造和绿色工厂正式开工。到2023年,东风汽车股份将把原本分散布局的制造单元,集合在两个主要生产阵地,将之打造成智能、绿色、数字化标杆工厂。

 

10月,东风汽车股份面向全公司公开招聘T17项目PGM(总经理特别助理),实行项目负责制,用“揭榜挂帅”的方式攻克经营难题。

 

东风汽车股份还从更深层面推动改革,用改革实现脱胎换骨式的“化学反应”。

 

——以履职尽责能力和水平的提高放大“化学反应”。针对改革变化,东风汽车股份全面梳理了DOA(授权决策体系),将机关党委更名为职能服务部门党委,强化职能服务部门“管理+服务”的定位和属性,提高职能服务部门履职尽责能力和水平。

 

——以管理水平和管理效益提升放大“化学反应”。东风汽车股份以“强基础、补短板、强规范、控风险、促发展”为主题,全面启动管理向上活动。通过短板消缺和瓶颈突破,全面提升管理集约化、精益化、数字化水平。

 

——以释放改革红利让市场感受到“化学反应”。积极推进营销转型升级,强化客户分类精准识别,运用“7C-s”营销进行精准客户触达,实现商品和客户最优匹配,提升客户体验。在东风多利卡超能全国上市暨品鉴万里行活动走进济南章丘时,当场就收获订单96辆。客户马师傅说:“东风多利卡超能的性能应该是4米2车型中的天花板了。”这一称赞既是对东风多利卡超能卓越性能的肯定,也是东风汽车股份通过改革提升面向市场的体系能力的具体体现。

 

事实上,除了在组织、管理、市场端上的“化学反应”,更多的还是员工思想的变化,进而导致行动上的改变。

 

因疫封控时,东风汽车股份武汉、襄阳、十堰三大基地,按照“疫情要防住、订单要保住、员工要安全”的总体要求,由党员干部带头,3000余名员工连续15天驻厂生产,确保生产不停、链条不断、市场不丢、物流不堵、秩序不乱,全力冲刺年度目标。

 

在海外事业部,一线营销人员主动出击,拓展市场。根据欧洲商业协会数据进行的评级,凯普特T型轻卡已跻身最受欢迎的中国汽车前十名。

 

在东风轻发,销售人员李登深入铁矿公司地下560米深的一处矿井,参与履带车辆运输试验,了解发动机运行情况。矿井负责人当场竖起大拇指:“我们后续提产能,还买你们的发动机。”

 

心齐了,员工的精神面貌焕然一新。在东风汽车股份,以往那种为“KPI”讨价还价的情况不见了,挑战高目标、拼出高业绩,既成为东风汽车股份干部员工的思想共识,也变成了行动指南。

 

10月21日,东风公司调整了东风汽车股份的管理体制,东风汽车股份的控制权发生变更,成为东风公司直接管理的二级单位。

 

控制权的变革,不仅意味着事业发展环境的新变化,更意味着改革的再深化。

 

面对未来发展,东风汽车股份积极推进商品转型升级、营销转型升级、制造转型升级、收益转型升级、管理转型升级,全面深化七大重点改革课题(即:“131”登高计划,商品和品牌优化,制造阵地优化整合,组织流程优化与再造,“管理向上”活动,重塑企业文化,新能源、海外事业组织改革),充分激发改革的活力,为“领先战略”目标达成奠定基础。

 

李军智说,加快建设具有国际竞争力的东风轻型商用车事业,必须要将全面深化改革进行到底,只有摆脱路径依赖,坚持长期主义,才能真正建立起企业的核心竞争力,才能于变局中开新局、在危机中育先机,才能保证基业长青。

 

刘辉则表示,改革要让全体员工充分分享到改革创造出来的价值,分享到改革获得的成果,激发员工活力。无价值,不改革。

 

改革拓新路,发展开新局。在新的“赶考”路上,东风汽车股份将持续以改革者的姿态迎接新挑战,并决心在充分竞争的轻型商用车行业里实现赶超跨越。(谷宣)

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